La vera leadership: come elevare il tuo gruppo a squadra

La tua squadra segue <l’effetto oche> o <l’effetto Ringelmann>?

Siamo in autunno, la stagione in cui le oche compiono la loro migrazione verso sud. Se avrai la fortuna di osservarle in volo, noterai la tipica forma a V dello stormo.
Gli studi hanno dimostrato che questa disposizione facilita l’aerodinamicità, aumentando del 70% la potenza che ciascuna oca avrebbe da sola.
Se le oche davanti, che fungono da “apripista”, rallentano, le colleghe nelle retrovie, starnazzano per incoraggiarle e, nel caso siano troppo stanche, le sostituiscono. In questo modo tutte le oche raggiungono mete che individualmente non riuscirebbero a raggiungere.
Ecco, fossimo tutti oche avremmo sempre ottime performance e massimi risultati! Eppure l’esperienza ci dimostra che non sempre è così.
Perché?

Maximilien Ringelmann (1861–1931), ingegnere agricolo francese, scoprì attraverso il gioco del tiro alla fune, il fenomeno della pigrizia sociale, ossia quando la dinamica di gruppo va a scapito fino al 50% del potenziale individuale. Lui osservò che se due persone individualmente, alla massima potenza, riuscivano a tirare 10, insieme arrivavano solo a 15 e non a 20 (10+10). L’effetto Ringelmann evidenzia inoltre che più il gruppo è numeroso, meno saranno produttivi i singoli individui. Quindi il concetto “l’unione fa la forza” non è sempre vero, a prescindere.
Perché funzioni occorre trasformare il gruppo in squadra, alimentando il senso di appartenenza e allo stesso tempo riconoscendo a ciascun componente il suo valore individuale.

I 5 punti chiave per trasformare un gruppo in squadra:

  1. Gli aspetti relazionali
    Ciascun giocatore è come un atomo che sprigiona forze attrattive e repulsive nei confronti degli altri elementi del gruppo, per cui è impossibile che in una squadra tutti siano amici di tutti: le affinità personali sono selettive.
    Inoltre all’interno del gruppo l’individuo vive la duplice esigenza di essere accolto, accettato e apprezzato, pur mantenendo la propria identità del sé; la necessità di rimanere se stessi, si scontra con il bisogno di adattamento e accettazione e quindi la paura di perdere i propri confini.
    La squadra è come un’entità sovraindividuale, che include, sopprime, supera l’individuo. Per questo all’interno del gruppo-squadra, il singolo deve essere considerato anche individualmente e non solo come parte di un team.
    Ciascuno merita attenzioni e considerazioni, meglio se personalizzate in base alla propria natura perché, come sostiene Guardiola “I giocatori non sono tutti uguali, e non devono essere trattati allo stesso modo; tutti naturalmente meritano lo stesso rispetto”.
  2. La motivazione
    La squadra è anche narrazione umana e per alimentare la motivazione occorre raccontare chi siamo, da dove veniamo, dove siamo ora e dove vogliamo andare. Fare questo significa creare attaccamento alla maglia, trasformare un insieme di singoli giocatori in un’entità collettiva in cui ciascuno di loro può riconoscersi e rispecchiarsi, condividendo ideali comuni, sentendosi protetto e sicuro. La squadra d’altra parte esiste solo quando gli individui percepiscono il sentimento del “noi”, ossia un forte senso di appartenenza.
    Per motivare la squadra, la strategia vincente è l’utilizzo delle metafore; perché la metafora agisce sulle emozioni, è immediata da comprendere ed è facilmente visualizzabile: è quel mezzo comunicativo che crea immediatamente empatia.
    È il 4 luglio 2006 e a Dortmund, l’Italia sta per giocare la semifinale dei mondiali di calcio. In uno stadio in cui la Germania non aveva mai perso, in un momento storico in cui la campagna tedesca contro l’Italia “pizza e mafia” era particolarmente forte, Marcello Lippi nello spogliatoio, alla sua squadra, sceglie di non parlare di tattica e tecnica di gioco, ma piuttosto di raccontare, attraverso una metafora, il significato, la forza e il valore del gruppo unito. Prende in prestito un momento che tutti abbiamo vissuto nella nostra vita e facendo leva sulle emozioni, racconta cosa significasse per lui affrontare un lutto in famiglia: l’unico modo per superare un momento così difficile, una situazione che ci appare insormontabile, è rimanere uniti. Utilizzando la narrazione, era arrivato dritto al cuore dei giocatori e il cuore aveva alimentato la loro motivazione. Il risultato, lo sappiamo, fu la vittoria.
  3. Il goal setting
    Motivare significa anche, per il coach, dare un feedback sull’esecuzione: ossia
    sul risultato da un lato (solo di squadra!) e sul rendimento individuale e di squadra, attivando un processo di miglioramento delle qualità tecniche, tattiche, atletiche e mentali. Questo processo di miglioramento partirà dalla condivisione di un goal setting individuale e di squadra, nella consapevolezza che gli obiettivi sono energia pura per ogni atleta. Il coach deve definire e condividere gli obiettivi, a breve, medio e lungo termine. Deve trasformarsi da autorità a leader e lo può fare trasmettendo l’obiettivo comune come prioritario rispetto agli obiettivi individuali.Geoff Scott mentre gioca una partita di football americano
  4. La vera leadership
    Il coach è un leader quando crea empatia, quando fa da specchio ai suoi giocatori, quando entra in sintonia con loro. D’altro canto la leadership, come ci insegna Chelladurai, dipende da tre fattori: le caratteristiche individuali del coach, la situazione e i giocatori. La Leadership Scale of Sport, messa a punto da Chelladurai, oltre a coinvolgere allenatore e squadra, indaga 5 dimensioni in termini di realtà e di desiderata:      

    1. Allenamento e Istruzione: quanto il leader è orientato al compito, quanto e quali indicazioni tecniche condivide con i suoi giocatori
    2. Comportamento Democratico: quanto coinvolge e incoraggia la partecipazione dei suoi atleti nella presa di decisione
    3. Comportamento Autocratico: quanto invece sia autoritario
    4. Supporto sociale: quanto l’allenatore è sensibile alle relazioni interpersonali
    5. Feedback Positivi: quanto è in grado di riconoscere e valorizzare con i giocatori i loro punti di forza e trasmettere rinforzi sulle prestazioni positive.
  5. La comunicazione
    La vera leadership non è basata né sull’amicizia, né sulla paura, ma piuttosto sulla competenza e la capacità di persuadere e spiegare il perché delle scelte fatte. Questo significa mettere il giocatore nelle condizioni di comprendere e quindi far coincidere l’obiettivo personale con quello della squadra.
    In particolare la comunicazione allenatore-squadra può essere suddivisa in 4 momenti chiave:

    1. SKULL TALK, coincide con l’inizio stagione e poi periodicamente.
      È il primo contatto, quello in cui si definiscono strategia e tattica, è la fase in cui si raccolgono le aspettative, si identificano le condizioni favorenti tali aspettative, si indaga il vissuto tecnico-emozionale della stagione precedente.
    2. CHACK TALK, prima e dopo l’allenamento.
      Protagonisti della comunicazione sono l’analisi situazionale, tecnica, tattica, didattica, la spiegazione di come raggiungere gli obiettivi, l’ascolto dei giocatori. Gli strumenti sono la lavagna e l’analisi dei video.
    3. PEP TALK, prima della partita.
      L’obiettivo è incrementare il senso di appartenenza. Ripetere tecnica e tattica decisi in allenamento. Le parole chiave di questo momento comunicativo sono: sintesi, chiarezza, attenzione.
    4. TIME OUT, durante le fasi di gioco.
      Si riprendono gli schemi di gioco, calandoli nella situazione specifica.

Subito dopo la gara è consigliabile non parlare con la squadra perché c’è troppa carica emotiva. Occorre analizzare a freddo la prestazione. All’inizio del primo allenamento dopo la gara si parte dall’analisi che i giocatori fanno di loro stessi e della prestazione. In questo senso è fondamentale ascoltare la percezione del loro vissuto e partire da lì.

…Perché il buon coach è quello che crea coesione e conduzione; che sa lavorare sulla consapevolezza dei punti di forza e di miglioramento dei suoi giocatori; che è in grado di essere leader diverso con persone diverse, di valorizzare leader situazionali, di creare l’effetto oche.

Ludovica Franchini

Socio fondatore e responsabile Divisione Risorse Umane di Gesto Group, è esperta in comunicazione efficace, gestione e lavoro di gruppo, negoziazione e gestione del conflitto, leadership, analisi del clima organizzativo, formazione formatori.
Laureata in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni presso la facoltà di Psicologia dell’Università di Torino. Master in Psicologia dello Sport.
Si occupa di consulenza organizzativa e realizzazione di progetti formativi complessi rivolti ad Enti pubblici ed imprese private, con particolare attenzione al settore retail. In qualità di Mental Trainer collabora con associazioni sportive e atleti professionisti.
Ludovica Franchini